La ausencia de accidentes o una muy baja tasa de ellos ha sido tradicionalmente considerada como un éxito en la estrategia en Seguridad, Salud y Bienestar de una compañía. Se creía que los sistemas y procesos funcionaban de forma efectiva si no pasaba nada y, en el caso de que se produjese alguna situación adversa, el foco siempre pasaba por buscar la causa que lo había provocado y que, por lo general, se ligaba a “un error humano”. Este pensamiento llevaba a la idea de que los entornos eran seguros siempre y cuando las personas llevasen a cabo los procedimientos correctamente y, por lo tanto, era el comportamiento humano el que debía de ser corregido.
Desafortunadamente hoy en día seguimos viendo graves accidentes laborales en todo el mundo y en todo tipo de industrias. Una gran parte de estos ponen de relieve factores humanos, pero también relacionados con la automatización y refuerzan la idea de que el enfoque tradicional tiene que evolucionar. En el sector de las infraestructuras estamos percibiendo que existe una brecha cada vez mayor entre cómo se cree que se hace el trabajo y la realidad de cómo se desempeña.
RESILIENCIA
Ahora sabemos que esta diferencia es inevitable, a veces las cosas salen mal, por lo que es necesario considerar el posible fracaso e incorporarlo en los enfoques de gestión pertinentes. En este sentido, la resiliencia juega un papel trascendental para dar un paso más allá y cambiar esa visión tradicional por una que nos permita hacer frente a cualquier situación, por muy inesperada que esta pueda ser.
El prestigioso psicólogo danés Erik Hollnagel definió en 2011 la resiliencia como la capacidad intrínseca de un sistema para ajustar su funcionamiento antes, durante o después de cambios o trastornos, de manera que pueda mantener la actividad normal pese a estos. Es exactamente esto lo que caracteriza a las empresas que tienen un alto rendimiento. Estas compañías, que tienen la capacidad de recuperación, cuentan con buenos sistemas y procesos en materia de Seguridad, Salud y Bienestar.
Es precisamente esta estructura la que le permite tener una mayor resistencia a los incidentes y accidentes, así como ser capaz de responder ante cualquier eventualidad. Si bien la resiliencia no es un concepto novedoso, ha cogido mucha fuerza en todo lo relacionado con la Seguridad, la Salud y el Bienestar de las empresas.
Preguntarse si la compañía se anticipa de la forma correcta a los posibles eventos futuros; si existe un compromiso real por el cual las personas de distintas unidades de negocio, funciones o equipos debaten sobre las tendencias en seguridad o cómo los procesos han cambiado; conocer la capacidad de nuestra empresa a la hora de aprender de situaciones pasadas o saber en qué medida se han incorporado las lecciones aprendidas de éstas son algunos de los factores claves para conseguir esa ansiada resiliencia.
Lejos de querer dejar de trabajar tal y como lo hemos hecho hasta ahora, cuyo resultado ha sido la cultura que actualmente tenemos, el objetivo es dar un paso más allá en Seguridad, Salud y Bienestar. Esta evolución que incorpora la resiliencia sirve para afianzar todavía más el conocimiento de los métodos y las técnicas que ya conocemos, al tiempo que los mejoramos. Solo se puede avanzar si entendemos la naturaleza del funcionamiento diario y entendiendo cómo dar respuesta a cosas que de otra forma no seríamos capaces de ver.
COMPETENCIA
Para lograr la máxima efectividad de esta cultura también es necesario garantizar que los empleados, que son los que llevan realmente la carga de la responsabilidad, tengan todo lo necesario para realizar sus funciones. Es particularmente importante en aquellas personas que tienen un papel esencial en la creación de lugares de trabajo seguros y sanos.
Contar con una plantilla con las competencias necesarias es crucial para poder cumplir con las responsabilidades legales y éticas para con los empleados y colaboradores que ayudan a realizar nuestro trabajo de forma segura.
En un contexto como el que rodea al sector de la construcción, con una población envejecida, es especialmente importante fomentar que los trabajadores se encuentren en buenas condiciones no solo físicas sino también mentales para el desempeño de sus funciones. Ofrecer formación continua a los equipos no solo da buenos resultados ante esta situación, sino que también es una forma de atraer talento joven. Es esencial que perciban una proyección de su carrera en un entorno justo y seguro.
Recientemente se han identificado en Ferrovial un conjunto de buenas prácticas para proporcionar un enfoque más estructurado y coherente en materia de competencia, y es en esta revisión donde nace “Licencia para Operar”, uno de los proyectos que pretende aportar claros beneficios a la empresa en esta dirección.
Esta iniciativa tendrá como objetivo identificar los puestos críticos en materia de prevención. Una vez realizada esta labor, estas personas deberán contar con las competencias específicas para poder trabajar en los proyectos de la compañía. Los requisitos de la licencia dependerán del país, tendrán una estructura escalonada para todos los puestos y responsabilidades, y se revisarán anualmente para apoyar el desarrollo de todos los individuos.
Además, se cubrirán todos los niveles, desde los puestos más altos hasta los gerentes y los jefes de equipo, tanto en las oficinas, como en las obras. Serán los jefes de obra los que tendrán la difícil tarea de aplicar las acciones adecuadas en el terreno para garantizar que los controles de seguridad y prevención se implantan correctamente.
La obtención de este título será a través de una formación adaptada a cada territorio, identificando la formación en seguridad y prevención para cada puesto y estableciendo un calendario para llevarlo a cabo. La formación en competencias no se limitará únicamente a la “Licencia para Operar”, sino que, además, se dará apoyo a los trabajadores que quieran dar un salto en su carrera profesional. De esta forma, se busca garantizar que las personas cuenten con las competencias necesarias para cada uno de sus puestos, que se estime con precisión la formación necesaria en la organización, y se prepare a los empleados para sus próximos pasos profesionales y de movilidad en todo Ferrovial.
LIDERAZGO
En esta misma línea se mueve el tercer pilar de la estrategia de Seguridad, Salud y Bienestar de la compañía: poner el liderazgo en el centro de todo. El objetivo es ser mejores que ayer, pero peores que mañana, ayudados siempre por toda nuestra gente. Ellos van a ser los precursores del cambio, un cambio hacia nuestro futuro. Necesitamos inspirar a la gente para impulsarlo y marcar la diferencia.
El liderazgo en esta materia no tiene por qué ir de la mano del Comité de Dirección, los gerentes o supervisores, sino que cualquier miembro de la organización puede inspirar a sus compañeros para mejorar en Seguridad, Salud y Bienestar. Los mejores líderes no son aquellos que se comportan de manera adecuada respetando las directrices para no poner en peligro su integridad, sino aquellos que ayudan a sus compañeros a mejorar sus hábitos sin ni siquiera intentarlo.
La clave está en ver a las personas como colaboradores, ya que en ellos está la solución y no el problema. Para este cambio de paradigma en el concepto de liderazgo, que requiere un mayor grado de responsabilidad, hay que darles más control y autoridad. Hay que empoderarlos. Es necesario mejorar el ambiente con una mayor motivación y dotar a los empleados de competencias, con lo que tendrán una mejor capacidad para tomar buenas decisiones.
Es importante también premiar y reconocer los logros de los empleados. Esto puede llevarse a cabo de distintas formas, desde un programa a un reconocimiento más informal. El simple hecho de dar las gracias al trabajador genera una atmósfera de confianza y cuando éstos saben que sus esfuerzos contribuyen a una causa y que se visibilizan, se intensifica el vínculo con la empresa.
Además, cuando se valora a los empleados y su trabajo, aumenta su satisfacción y productividad, y esto a su vez les motiva para mantener o mejorar su buen hacer. Si se recompensa y reconoce a las personas, se influirá en su compromiso, y, por lo tanto, se conseguirá, no solo un entorno de trabajo de mayor confianza, sino también un mejor rendimiento. La recompensa y el reconocimiento de los empleados contribuyen a una importante cultura de trabajo.
También se crearán “Equipos de Liderazgo” en Seguridad, Salud y Bienestar en diferentes niveles dentro de la organización. El objetivo es proporcionar un entorno en el que se puedan mantener discusiones abiertas y sinceras, y en el que se puedan tomar decisiones para crear un envidiable ambiente de éxito, en el que se puedan compartir, discutir y acordar soluciones para lograr la excelencia en la gestión de nuestra estrategia de Seguridad, Salud y Bienestar. No se trata de que el equipo responsable de esta materia se involucre, sino de que lo hagan todas las personas en todas partes de nuestro negocio, que transmitan su pasión por la Seguridad, la Salud y el Bienestar, y quieran ayudar a crear un cambio para diferenciarnos.
COMPROMISO
Por este motivo también es trascendental el compromiso de los empleados, una relación que, pese a ser de vital importancia, no siempre es fácil reconocer. Tal es esta capacidad que existen estudios que demuestran que las empresas en las que las personas tienen un mayor grado de compromiso registran un 70% menos de accidentes que las que tienen una menor vinculación.
Para fomentar esta motivación y compromiso es importante poner la prevención como pilar fundamental de la cultura empresarial, aplicar el refuerzo positivo y hacer sentir a los empleados el proceso de prevención como algo propio. Además, los equipos de dirección tienen que trabajar para estar constantemente a la vanguardia en esta materia y emplear siempre mensajes con todos los trabajadores que la refuercen.
Al poner la productividad como principal prioridad de la jornada, es muy habitual que en el día a día pase desapercibido que el diálogo individual con cada persona es esencial para garantizar su integridad. Sin embargo, no hay que olvidar que ambas cosas son igual de relevantes. Esta tarea, que en muchas ocasiones se entiende como parte del trabajo de los supervisores, exige de la labor de todos, por lo que el reto consiste en convencer a los demás de que, si todos se comprometen con la prevención, se reducirán las lesiones de sus compañeros de trabajo.
Esto se fundamenta en una cultura de prevención basada en el comportamiento. El coaching individual en materia de prevención debe basarse en la observación del comportamiento de los empleados en la obra y mostrar apoyo a las conductas seguras y acordes a la política de la compañía, además de corregir las conductas arriesgadas. En especial se deberán apoyar aquellos comportamientos que vayan más allá de lo “esencial”. Una reacción positiva a la hora de reconocer el compromiso activo de un empleado en materia de prevención puede incrementar su autoestima, empoderamiento y sentido de pertenencia dentro de la cultura de prevención de una obra.
Involucrar al equipo del proyecto es importante para generar un entorno de trabajo seguro en el que los empleados no solo se sientan seguros para trabajar, sino que también se sientan libres de alzar la voz cuando haya un problema. Cuando todos los empleados estén comprometidos con la prevención en todos los niveles, todos se convertirán en gestores de prevención y llegarán a casa sanos y salvos todos los días.
