Opinión: Pioneros de la innovación

En 2016, tuve la suerte de formar parte de uno de los experimentos más creativos e intrépidos llevado a cabo por el Departamento de Defensa estadounidense. El Secretario de Defensa, Ash Carter, tomó una decisión inesperada: quiso que la innovación fuese fundamental en la defensa del país, y colocó la imaginación, la flexibilidad y la agilidad en el eje de actuación del Gobierno para garantizar su posición como referente competitivo. La misión consistía en convertir una de las mayores burocracias del mundo en un núcleo de innovación en torno a tecnologías emergentes. Si queríamos aplicar la innovación a los procesos organizativos y operaciones ya existentes, necesitábamos una estrategia, y para conseguir que fuera tangible y accesible para los clientes en todos los niveles, tuvimos que aplicar indicadores inteligentes. Y lo más importante: atraer el talento adecuado para impulsar estos cambios tan necesarios sería esencial para conseguirlo.

Desde ese crucial momento aprendimos valiosas lecciones en cuanto a comprender por qué y de qué manera la innovación es esencial para mantener la ventaja competitiva en el frenético mundo de las tecnologías emergentes. Como antigua Directora de Innovación del Comando de Operaciones Especiales de EE.UU. y Directora saliente de Tecnología de la División de Innovación de las Fuerzas Aéreas estadounidenses (conocida también como AFWERX), he podido disfrutar de una posición singular en cuanto a la supervisión de los esfuerzos en innovación por parte del sector público, privado y del mundo académico. Así, destacamos cinco puntos a seguir por una organización para mejorar sus esfuerzos en innovación de cara al futuro.

Las mediciones son importantes: la innovación es difícil de cuantificar y, dada la característica impaciencia de los altos cargos cuando no se vislumbran resultados tangibles, a menudo esos esfuerzos se truncan en favor de los métodos tradicionales. Las mediciones, como las validaciones para cuantificar el éxito en la aplicación de una tecnología para resolver problemas específicos, o las mediciones del nivel de participación para indicar los tipos de clientes y los proyectos a los que se está prestando apoyo, resultaron ser un recurso importante para hilar un relato impactante sobre la innovación.

Gestión de riesgos: las prácticas convencionales de gestión del riesgo no funcionan bien al aplicarlas a la innovación. Esto se debe a que el riesgo convencional cuenta con una definición exacta y extendida. Sobre todo, quedan claros tanto los impactos en la inversión como los retornos previstos, que se suelen poder medir fácilmente y son muy visibles. No obstante, no ocurre lo mismo en el caso de la innovación. Los directivos pueden estar pasando por alto los riesgos críticos que presentan los factores sociales o éticos, los impactos imprevistos provocados por tecnologías emergentes y su aplicación, y los riesgos geopolíticos, regulatorios y culturales u organizacionales que puedan derivar de las divergencias que se producen a menudo entre la lentitud de las estructuras de gobierno y el vertiginoso ritmo de las transformaciones.

El valor de la innovación adyacente: uno de los mayores retos a la hora de afrontar cualquier esfuerzo de innovación son los “anticuerpos organizativos”, que se muestran escépticos a la hora de adoptar nuevas tecnologías, procesos o modelos organizativos. Una buena opción para superarlos es aprovechar la innovación adyacente. De esta manera, se facilita una rápida iteración en paralelo a los procesos existentes. Esto quiere decir que hay poca o ninguna interrupción en los procesos que ya se están llevando a cabo, y que los equipos tienen la libertad de aplicar nuevas tecnologías sin sentir que su papel está siendo amenazado. Al formar parte del proceso, el equipo estará en las mejores condiciones para asesorar sobre el diseño de la innovación y, además, estará desempeñando un papel a la hora de determinar su éxito.

Contratación y retención del mejor  talento: aunque el sueldo fuera bueno, no había muchos trabajadores de perfil creativo a los que motivara la idea de trabajar para el Departamento de Defensa. Lo que sí importaba, en cambio, era la oportunidad de trabajar en la resolución de problemáticas que afectaban a la nación. Cuando se creó el Servicio de Defensa Digital, se les proporcionó apoyo desde el máximo nivel, la capacidad para crear espacios y procesos creativos y detallados en todo el Pentágono, así como el derecho a negarse a trabajar en la resolución de un problema si no cumplía con el criterio de asunto transgresor. Gracias a esta innovadora forma de trabajar, muchas mentes creativas de alto rendimiento y gran talento se presentaron para unirse al equipo y tener la oportunidad de marcar la diferencia para la nación y la seguridad nacional. El resultado fue una mejora increíble de la seguridad de los sistemas cibernéticos nacionales, infraestructuras críticas, sistemas espaciales y soluciones de vuelo y vehículos que, de otro modo, no se podrían haber alcanzado.

Red de contactos y ecosistemas: establecer un ecosistema interno y externo que se fundamente en los valores y esté abierto al pensamiento “externo” es una manera excelente de propiciar la innovación. En estos sistemas es importante observar y dialogar con los Pioneros. Se trata de voces que, con frecuencia, señalan las oportunidades que el resto del grupo puede no haber visto aún. Harán conexiones inesperadas o descubrirán que una solución de un sector puede aplicarse para solucionar un problema de un sector totalmente diferente. Una de las habilidades más valoradas en una organización es la imaginación, ya que permite vislumbrar cómo podría ser el futuro. Hay que localizar a los Pioneros (ya sean individuos o equipos) que se apasionen por vuestros productos y pedirles su opinión, sobre todo si ésta es negativa, de manera que podamos conocer los detalles sobre cómo y por qué deberían haberse hecho de otra manera.

Aplicar estas lecciones y buscar mentes creativas con las que trabajar en equipo marca un antes y un después. Se ha conseguido que una de las mayores burocracias avance por la senda del cambio positivo, un camino que producirá -espero- un gran beneficio, no sólo para Estados Unidos, sino para el mundo entero, ya que nuestro objetivo es compartir con el mundo todas las lecciones aprendidas a través de nuestros diversos trabajos en innovación.

Jen Snow, graduada con honores en la Escuela Naval de Posgrado, ha trabajado durante 25 años en puestos tanto civiles como militares relacionados con la tecnología, la innovación y la estrategia. Es la Directora de Tecnología de AFWERX, la división de innovación de las Fuerzas Aéreas estadounidenses, y Directora de Tecnología de The Mentor Project. Además, colabora como asesora estratégica para MoonMark Space y Verus Advisory.